• 宮崎 勇気

6.補論①失敗しない経営:松下幸之助とリスクマネジメント⑮5)「変化の萌しを敏感に把握して善処しなければならない」⑤


6.補論①失敗しない経営:松下幸之助とリスクマネジメント⑮

5)「変化の萌しを敏感に把握して善処しなければならない」⑤

 先に述べた「成功の原因」や「失敗の原因」というものが何かということは、どのような事業であっても、常に考え続けて行くべきものであるが、それらを予め特定することが極めて難しいという場合もある。

 例えば、新しい市場を作り新規事業を起こすような場合など、その事業の経験が自社にも他社にもないことから、参考となる情報がなく、「成功の原因」や「失敗の原因」が明確でないという場合もあろう。

 例外はある。クロネコヤマトの宅急便でお馴染みのヤマト運輸が、小口配送事業を起こしたときに、当時の小倉昌男社長は、『荷物を取り扱う密度』が重要な成功要因だと捉えて、社内の抵抗を抑えて徹底してそれに拘り、密度を高める上での障害を一つ一つ克服しつつ、実現して行った結果、他の追随を許さない事業の成功につながった。このような例もある。

 ただ、一般的には新規事業の場合、不確実なことが多い。そのような場合には、中長期の事業計画を立てることも困難であり、仮に立てたとしても、先に述べた計画の前提とした事実の“誤り”や経営環境の変化などにより、たちまち使い物にならなくなってしまうという場合も少なくない。

 また、顧客のニーズが主観化し、多様化して、しかも短いサイクルで変化していく成熟市場でも、同様に、予め顧客のニーズを特定することは容易ではない。

 実は、このような場合にこそ、“試行錯誤”あるいは“仮説と検証”を小さく繰り返しつつ、進むべき方向を小まめにかつ慎重に確認しながら、進めていくアプローチが最も合理的であると言えよう。机上の空論を排し、顧客のリアルなニーズを素早く確実に掴むことができる一方、失敗による損失を最小限に抑えることができるからである。

 松下幸之助の提唱する「二尺ほど先をトントンと杖で確かめながら」行なう経営は、通常は、事前に用意周到な事業計画を作成することを前提とした上で、その実行段階において「二尺ほど先をトントンと杖で確かめながら」進むというものであるが、事前に事業計画を作成することにほとんど意味がないような上に述べたような場合には、この「二尺ほど先をトントンと杖で確かめながら」行なう経営というものが独自の価値を発揮する。まさに上に述べた“試行錯誤”あるいは“仮説と検証”を小さく繰り返しつつ、進むべき方向を小まめにかつ慎重に確認しながら、進めていくアプローチがそれに当たるものと言えるからである。

 この点、経営コンサルタントの三谷宏冶氏は、企業戦略に関する二つの立場、即ち、ポジショニング派(儲かりうる市場を見つけて儲かる位置取りをするべきと考える)とケイパビリティ派(企業の能力の差別化を図るべきと考える)との100年に亘る長い論争の歴史を概観した後、現代のような「予測が極めて難しい時代」においては、いずれの立場も不十分であって、“やってみなければわからない”とし、「闇夜のドライビング戦略」(アダプティブ戦略)という考え方が登場するに至っていると述べている。

 それは、「未来ではなく、現在に対応していく」しかないとして、具体的には、「現場の知を信じ、衆知を集める」、また、予測・推測するのではなく、「実際にやってみる」ことを重視する考え方である。例えば、グーグルは、AとBという2つのやり方を両方やってみて、よかった方を採用するという「A/Bテスト」を7000回実施する(2011年)という超・試行錯誤型経営によって、次々に新たなニーズに応えるソフトを提供し続けて成功している。(「経営戦略全史」三谷宏冶著pp.330-338)

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#失敗しない経営

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